Наверх
Полезные материалы частично
связаные с электроникой

Навигация

Реклама


Популярное

Они строят большие дома, создают бизнес, не навязывают друзей и представляют огромное препятствие...

Для того, чтобы дом в действительности стал крепостью, защитой от непрошеных гостей, городского...

Новый блок питания для ноутбука нужен в двух случаях. К этому может привести поломка ...

Выбор нужной модели биологического туалета определяется реальным местом его использования,...

Медь - мягкий материал. Ее используют для производства более твердых сплавов. В зависимости от...

» » Опыт практики заместителя председателя правления по финансам АО «Страховая Группа «ТАС»
Проголосовало: 0

Опыт практики заместителя председателя правления по финансам АО «Страховая Группа «ТАС»

Категория: Полезные статьи

Максим Гапчук, заместитель председателя правления по финансам АО «Страховая Группа «ТАС»:

— Единой методики распределения прямых и непрямых затрат (издержек) для всех компаний не существует. Каждая компания как живой организм находится на определенной стадии своего развития, и это предопределяет свойственную ей методику управления затратами. Например, для интенсивно развивающихся компаний расходы, связанные с персоналом или арендой, могут на определенный период времени (как правило, от трех до девяти месяцев) быть инвестициями для развития в том или ином регионе, в данном случае — непрямыми затратами. В то же время для компании, работающей в отрасли, которая не имеет сильных изменений по росту/падении продаж, эти расходы будут влиять в первую очередь на оценку эффективности того или иного подразделения или региона.

 

  • По моему мнению, основные критерии для распределения непрямых затрат таковы:
    если затраты формируют добавленную стоимость подразделения или влияют на нее, то они в обязательном порядке должны быть отнесены на затраты подразделения;
  • если затраты инициируются подразделением, то они также в обязательном порядке должны быть отнесены на это подразделение.


Отнесение абсолютно всех непрямых затрат на ЦБО, по моему мнению, не обязательно осуществлять. Вполне достаточно выделить затраты, которые прямо не относятся к тому или иному подразделению, и рассматривать их в качестве административной нагрузки на бизнес.

 

 

Говоря об административной нагрузке на бизнес, мы понимаем, что в бизнесе есть три категории ЦБО: profit-центры, затратные центры и управленческий центр (головной офис). При таком определении категорий ЦБО все непрямые затраты, которые не относятся к profit-центрам или затратным подразделениям, необходимо рассматривать как административную нагрузку на управленческий центр, связанную с управлением бизнесом. В большинстве случаев это расходы, связанные с управлением бизнесом (management cost). Эти затраты могут также разделяться на инвестиционные, маркетинговые и др., но все они относятся к головному офису. Подход к управлению затратами в разных отраслях может быть разный: в одном случае административная нагрузка устанавливается как фиксированная сумма (в основном это стабильный бизнес), в другом — как процент от оборота компании (такой подход мы использовали при развитии бизнеса). Собственник или руководитель определяет их уровень (в сумме или процентном соотношении) к общему объему бизнеса компании/группы и дальнейшее управление данным уровнем в зависимости от стратегии компании. Если же и такие затраты нужно отнести на бизнес-единицы, тогда это можно сделать в пропорциональном соотношении по доходным ЦБО.



 
Вернуться назад »

Оставить комментарий

Имя:*
E-Mail:
Комментарий: