Степень детализации

Основная категория затрат любого ЦБО — это затраты на персонал. Другая наиболее часто учитываемая категория — общехозяйственные расходы. Они выделяются на конкретный центр бюджетной ответственности для ведения деятельности (затраты на офисные нужды, IТ-поддержку, административные расходы). Кроме того, в холдинге есть общий владелец бюджетной ответственности по определенным видам затрат (например, затратами на обучение в рамках всего холдинга управляет дирекция по персоналу). В итоге мы имеем матричную структуру контроля и затрат. Планирование осуществляется на уровне каждого ЦБО, которому устанавливается свой лимит затрат по каждой статье. В дальнейшем все виды затрат консолидируются на уровне соответствующей службы, а затем контроль и дальнейшее их распределение происходит сверху вниз. Инициация на использование затрат проводится со стороны локальных ЦБО (филиал, регион), а контроль за расходованием средств согласно бюджету осуществляет владелец этих центров, отвечающий за консолидированный результат (в приведенном примере это дирекция по персоналу).

 

 

Как глубоко нужно детализировать структуру центров бюджетной ответственности? Все зависит от требований акционеров и руководства компании, но при этом следует учитывать, что слишком высокий уровень детализации не очень надежен в долгосрочной перспективе. Со временем могут меняться критерии определения типов клиентов, а в этом случае соответствующим образом изменились бы уровни материальности и бизнес-процессы. Из-за этого пришлось бы перестраивать все бюджеты, что достаточно сложно и трудоемко. Если же мы хотим выделить некоторые затраты для фокусного анализа, скажем, расходы на работу с крупным, средним и малым бизнесами, физическими лицами, то в таком случае общий владелец бюджетной ответственности по конкретным видам затрат может самостоятельно распределить необходимый бюджет и контролировать затраты. На уровне группы компаний такая детализация до уровня бюджетной ответственности за конкретного клиента не происходит, поскольку сложно очертить грани и четко зафиксировать долгосрочные критерии — они могут часто меняться в зависимости от конъюнктуры рынка.

 

Следующий уровень — это разнесение затрат, возникающих на уровне ЦБО, до уровня филиала и региона. Для этого по каждому региону можно готовить управленческую отчетность, детализируя срез бюджета ЦБО в разрезе каждого филиала, региона. Тогда мы получим более глубокую сегментацию для анализа эффективности конкретного географического подразделения. Следующий срез — сегментация некоторых ЦБО до уровня продуктовой линейки и услуг, которые потребляются непосредственно клиентом. Данный уровень распределения и анализа существует параллельно распределению затрат между ЦБО, филиалами и бизнес-направлениями, что позволяет сравнивать фактическую отдачу от продвижения того или иного продукта, определенной услуги в разных филиалах или регионах. Этот срез может консолидироваться по принципу «снизу-вверх» от уровня филиала до уровня штаб-квартиры в национальном масштабе.

Оставьте комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Adblock
detector